一直以來(lái)，人們都覺得發(fā)泄比壓抑更有利于健康。很多心理學(xué)家也告訴我們，必須通過排出怨氣的方法來(lái)?yè)崞絺础?/span>
甚至有很多“自助類”書籍，提出了很多不傷害別人的發(fā)泄辦法，比如：打枕頭、對(duì)著大海大喊、在沒人的時(shí)候大聲咒罵……這幾年新興了一個(gè)產(chǎn)業(yè)——情緒宣泄屋，只要買張門票，穿上護(hù)具，你可以在屋子里盡情的打砸，宣泄你的情緒。不過，這真的會(huì)讓我們更健康嗎？宣泄過后，我們就能更加積極地面對(duì)生活了嗎？我們不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中厲害的人都很淡定，他們很少有情緒失控的時(shí)候。你可能會(huì)用喬布斯的例子來(lái)反駁我，那我就要說你犯了“以偏概全”的錯(cuò)誤。的確有很多成就非凡的人是個(gè)暴脾氣，但如果你閱讀過很多名人傳記，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：厲害的人，普遍都很淡定。發(fā)泄憤怒，真的好嗎
“環(huán)球科學(xué)”翻譯的一篇文章告訴我們，研究顯示，發(fā)泄憤怒實(shí)際上會(huì)增加攻擊性。在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，受到別人冒犯之后，激烈敲打釘子來(lái)發(fā)泄怒火的人，比沒有敲釘子的人變得更刻薄了。還有研究顯示，參與一些有攻擊性的體育運(yùn)動(dòng)，會(huì)增加人們的敵意。美國(guó)佐治亞州立大學(xué)的心理學(xué)家吉爾·利特雷爾（Jill Littrell）從一份文獻(xiàn)中得出結(jié)論，只有提出了建設(shè)性的解決方案，或者進(jìn)行過目的是為了減少挫敗感的溝通，發(fā)泄怒火才有效。因此，如果我們被冒犯了，沖著對(duì)方大喊大叫似乎不會(huì)讓人感覺好起來(lái)，但是，冷靜地表達(dá)自己的不滿，比如你可以說“我覺得你可能不是故意的，但你這么做讓我沒辦法和你愉快相處”，通常能讓怒火平息下來(lái)。壓抑憤怒的確會(huì)影響身體健康，而無(wú)腦的發(fā)泄也并不會(huì)帶來(lái)理想的結(jié)果。你真正要做的，是讓自己“慢”下來(lái)。厲害的人，思維更“慢”
我們經(jīng)常會(huì)因?yàn)樽约旱臎_動(dòng)而后悔。比如回家時(shí)看到孩子正在玩游戲，于是怒火中燒，狠狠地訓(xùn)斥了孩子一番，孩子哭著跑到房間里做作業(yè)去了。但是到了晚上睡覺的時(shí)候，你會(huì)覺得自己的行為有些過分，愛玩本就是孩子的天性，于是你來(lái)到孩子的房間，為自己的行為道歉。這看似正常的事情其實(shí)存在一個(gè)矛盾，發(fā)火和道歉針對(duì)的都是孩子玩游戲這件事情，為什么我們會(huì)對(duì)相同的事情有不同的反應(yīng)呢？加拿大作家基思·斯坦諾維奇在著作《機(jī)器人叛亂》，里邊說，對(duì)同一件事兒的不同反應(yīng)，是大腦里快系統(tǒng)和慢系統(tǒng)打架的結(jié)果。舉個(gè)例子，如果讓你把嘴里的口水咽下去，你不會(huì)覺得有問題。但如果讓你拿個(gè)空瓶?jī)?，把口水吐進(jìn)去，然后再喝掉呢？你肯定說，太惡心了！同樣是你的口水，為什么你會(huì)有不同的反應(yīng)呢？原因就是，你大腦中的快系統(tǒng)反應(yīng)太快了，立刻就告訴你，吐出去的口水是異物，是臟東西。而之后，即使慢系統(tǒng)經(jīng)過分析告訴你，那就是你的唾液，你還是沒法把它喝下去。快系統(tǒng)就是直覺，不怎么經(jīng)過計(jì)算，它就啟動(dòng)了。而慢系統(tǒng)就是理性，啟動(dòng)速度慢，靠的是邏輯。快系統(tǒng)因?yàn)榭?，老能占上風(fēng)。我們經(jīng)常能在一些文章中看到這樣的話：下次生氣時(shí)，深呼吸，讓自己先冷靜10秒鐘，然后再去溝通。這句話聽起來(lái)容易，但是做起來(lái)就是難上加難了。人的生理構(gòu)造和遺傳因素決定了我們就是容易沖動(dòng)。而厲害的人，就是努力克服這種本能的人，他們更加淡定。淡定帶來(lái)的結(jié)果并不是委曲求全，他們可以冷靜地思考，找出問題的根源所在，如果是對(duì)方的原因，那他們一定會(huì)用冷靜的口吻告訴對(duì)方：你做錯(cuò)了，這讓我很生氣！厲害的人，想得更多
哈佛商學(xué)院的教授小約瑟夫·巴達(dá)拉克在著作《灰度決策》中，向我們展示了厲害的人是怎么做決策的。1996年年末，美國(guó)一家紡織廠因?yàn)橐粓?chǎng)大火幾乎整個(gè)付之一炬。主管因此陷入了兩難境地。重建工廠嗎？保險(xiǎn)賠償金可能不足以支付重建費(fèi)用，而且在重建工廠期間，一定會(huì)流失大量的客戶。但這家工廠是主管的心血，同時(shí)也是工人們的生計(jì)來(lái)源，盡管前面有這么多的不確定因素，這位主管仍舊做出了一個(gè)大膽的決定——重建紡織廠。而且，在重建期間，他還決定繼續(xù)為工人發(fā)工資，并且告訴他們，工廠重建之后他們可以回來(lái)繼續(xù)上班。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)美國(guó)工廠都搬到了有廉價(jià)勞動(dòng)力的亞洲國(guó)家，很多工廠就算建在本土，也很少雇傭本地人。對(duì)于這家紡織廠的美國(guó)工人和他們所居住的貧困社區(qū)來(lái)說，主管做出了對(duì)他們、甚至對(duì)整個(gè)地區(qū)來(lái)說都有好處的決定。主管的承諾獲得了一片贊賞，受到了媒體的廣泛關(guān)注，他本人被授予了很多榮譽(yù)稱號(hào)，還在1997年克林頓總統(tǒng)的國(guó)情咨文中受到邀請(qǐng)，作為嘉賓出席。然后呢？就沒有然后了。這家紡織廠倒閉了。這個(gè)主管的出發(fā)點(diǎn)沒有任何問題，為員工著想也好、堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想也好，都是好的。他的目標(biāo)也很明確，重整旗鼓、從頭再來(lái)，這也沒錯(cuò)。他具備一個(gè)好的決策者全部的素質(zhì)，他果斷勇敢、愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、為員工著想，見過他的人都對(duì)他贊不絕口。但是這名主管犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他過分的相信自己，沒有考慮其他的因素，他想得“太少了”。小約瑟夫·巴達(dá)拉克建議，在做出決策之前，你可以畫一棵決策樹。第一步，列出所有能解決問題的選擇。也就是，你不要一開始就像紡織廠的主管一樣，想自己應(yīng)該做什么，相反，你應(yīng)該打開思路，羅列出你現(xiàn)在所有可以做的事情。比如，你首先會(huì)寫“重建紡織廠”，接下來(lái)你可能還會(huì)寫“放棄紡織廠，重新開一家皮革廠”，或者“放棄現(xiàn)在的廠址，選其他地方再開廠”，總之，一旦你開始羅列選項(xiàng)，就不會(huì)陷入一開始自己認(rèn)為非干不可的選項(xiàng)上了。盡可能多地把所有可以選的選項(xiàng)都羅列出來(lái)之后，你要繼續(xù)走第二步，也就是：把這些選項(xiàng)可能帶來(lái)的后果都寫上去，直接的、間接的都要盡可能寫全。你可以去查找很多周邊資料，比如，最新的國(guó)家政策、保險(xiǎn)賠付情況、目前市場(chǎng)處于什么階段等，通過充實(shí)信息提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。當(dāng)時(shí)美國(guó)已經(jīng)有很多家紡織廠陸續(xù)倒閉了，重建紡織廠并不是明智決定。如果有這個(gè)判斷，主管就可以選擇停止已經(jīng)開始走下坡路的生意，對(duì)有前景的新產(chǎn)品研發(fā)加大投入，將一些生產(chǎn)外包，以及對(duì)解雇員工給予慷慨的遣散金和相關(guān)崗位再培訓(xùn)。這些都可能讓紡織廠繼續(xù)維持運(yùn)行，避免破產(chǎn)并為許多員工提供職位。在厲害的人眼中，世界并不是非黑即白，就像紡織廠并不是只有重建和放棄兩種選擇，厲害的人就因?yàn)樗麄兿氲酶啵运麄儧Q策時(shí)更淡定。
